Terça-feira, 8 de Março de 2005

A questão da qualidade

http://www.catedras.fsoc.uba.ar/petracci/teoricos.htm

Marco teórico sobre calidad

LA CALIDAD: INICIOS Y DISTINCIONES

El inicio: actividad privada y organizaciones industriales

El concepto de calidad arranca en la actividad privada y en las organizaciones industriales. Al analizar las etapas de desarrollo y crecimiento de las organizaciones industriales en el siglo XX, nos encontramos primero con ü empresas orientadas a la producción. El objetivo era o fabricar en grandes series y o tener stock para abaratar los costos y o mantener los precios. § Durante esa etapa, bajo la consigna de producir se trataba de fabricar productos fuertes y duraderos, controlando las fallas y arreglando piezas mal hechas. Frente a la crisis y las guerras se hizo necesario abaratar costos utilizando nuevos materiales y, también, orientándose a las ventas. ü Empresas orientadas a los clientes. ü La calidad se fue tornando cada vez más necesaria y se desarrollaron distintos sistemas para controlarla. ü Como creció la diversidad de productos y servicios, para seguir manteniendo altas producciones que aseguraran rentabilidad fue necesario orientarse a los clientes. La publicidad y el marketing fueron herramientas fundamentales en ese sentido, primero para captar clientes y posteriormente para analizar mercados, gustos, preferencias y necesidades. En ese pasaje, la calidad dejó de ser el control de cosas mal hechas para convertirse en un elemento aglutinador, tanto de las necesidades empresariales como, y principalmente, de las de los clientes. La calidad dejó de asimilarse a gasto y control. Las primeras investigaciones sobre la satisfacción del cliente señalaron que tanto los clientes satisfechos como los que no lo están influyen de manera decisiva sobre el desempeño básico de las empresas. Dutka (1994/1998: 16) enumera tres de las conclusiones a las que arribaron las investigaciones: 100 clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes; por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja; el coste de conseguir a un nuevo cliente equivale a cinco veces el mantener satisfecho al que ya está ganado. La filosofía empresarial del Total Quality Management originada en ciertas experiencias del proceso de trabajo industrial y extendida luego a la esfera de los servicios. Es una ideología del éxito de la empresa por medio de soluciones participativas e integradoras, en base a una síntesis de mutuo beneficio entre todos los participantes en la producción: empleadores, empleados, usuarios y sociedad. Las ideas de W. Edwards Deming (1989), Joseph Juran (1974) y Philip Crosby (1982) que definen el Total Quality Management, asociadas originariamente al núcleo de innovaciones revolucionarias de la industria japonesa de posguerra, se relacionan además con una dinámica de cambios empresariales a escala mundial. Los elementos básicos del modelo de calidad total son los siguientes: 1. El cambio en las relaciones laborales ü Asignar a los trabajadores mayor autonomía en sus tareas ü Descentralizar niveles de decisión ü Alto compromiso del personal con los compromisos de la empresa ü Círculos de calidad ü Trabajo en equipo ü Importancia de las comunicaciones internas ü Satisfacción de los trabajadores con la tarea ü Mayor productividad ü Tomar en cuenta la satisfacción en el trabajo como un elemento de la calidad ü Redefinición de la gerencia en términos de liderazgo En el origen del nuevo enfoque de la calidad hay un redescubrimiento del papel del trabajador directo en el proceso productivo. Las técnicas de control estadístico que difundió Deming en Japón permitían observar las desviaciones de los estándares de calidad por fallas de la organización, tornando evidente que el elemento decisivo para el mejoramiento de la calidad era el “factor humano”. A partir de allí, el eje de innovación fue asignar a los trabajadores mayor autonomía en sus tareas y descentralizar ciertos niveles de decisión conjuntamente con un contexto de alto compromiso del personal con los objetivos de la empresa. El logro fue sustituir el anterior control de calidad al final del proceso productivo por un sistema donde cada sección y cada empleado asegura la calidad del producto en el transcurso del proceso. La primera fase de desarrollo de este modelo se basó en los círculos de calidad de los trabajadores en los cuales se discutían las necesidades del proceso productivo ya que se suponía que nadie mejor que los trabajadores para conocer las necesidades y fórmulas para optimizar el rendimiento de la tarea. Se desplegaron las potencialidades del trabajo en equipo y se puso de relieve la importancia de las comunicaciones internas. En la medida en que los trabajadores estuvieran satisfechos con su tarea, la productividad se aumentaría. En una segunda fase plantea como prioridad la concientización de los cuadros gerenciales sobre los beneficios del modelo para la organización y para sí mismos. Todo ello a fin de que conduzcan la movilización del personal de base, asignando a los empleados poder de decisión (empowerment). O sea, no se descarta la fase previa sino que se redefine a partir del compromiso del sector gerencial con ese proceso. Se afirma también que el modelo implica “producir en un ambiente de calidad de vida en el trabajo”. Otras consideraciones se refieren al desarrollo de la autoestima y el orgullo profesional, y a la remuneración equitativa, mediante un sistema salarial asociado al potencial de conocimiento, que resulte satisfactorio conforme a las pautas del modo de vida del empleado. Pero la idea predominante es que el incentivo económico tiene efectos limitados y no puede renovarse indefinidamente; en cambio, la motivación cultural – incidiendo en las actitudes- y la gratificación en el propio trabajo serían más trascendentes. Estas ideas se complementan con una política de personal promotora de la rotación de funciones y la especialización múltiple, la capacitación para tomar decisiones y la asunción de responsabilidades, la ampliación de oportunidades y la posibilidad de una carrera ascendente. 2. La incorporación del cliente ü Tomar en cuenta las opiniones de los clientes acerca de los productos y los servicios ü Demanda cada vez más diversificada y exigente ü “el poder del cliente” Así como nadie puede conocer mejor su tarea que el trabajador, nadie mejor que el cliente para conocer un producto/ servicio. En esta aseveración se asientan los estudios de evaluación de la calidad y de satisfacción del consumidor/ usuario. Esto se relaciona con las transformaciones de los mercados que configuraron una demanda cada vez más diversificada y exigente en cuanto a la calidad, poniendo fin a la era de la producción y el consumo masivo: su expresión más clara son los sistemas que organizan la producción a partir de los pedidos según las opciones del comprador. Además, la externalización de la provisión de insumos y servicios convierte a grandes corporaciones en clientes de una constelación de empresas menores proveedoras, a las cuales dictan las condiciones de producción, lo cual contribuyó sin duda a afirmar “el poder del cliente” y la idea de que el cliente dirige. 3. Un sistema de integración ü Sistema de gestión integral ü Gestión estratégica La denominación Total Quality Management señala el carácter abarcador del modelo, que comprende integralmente a la organización y presta especial atención al desempeño gerencial. Se lo define como un sistema de gestión integral estratégica, enfocando los objetivos fundamentales de largo plazo. El “desafío japonés” condujo a revalorar las elaboraciones del pensamiento académico norteamericano que se remontan a la Escuela de Relaciones Humanas de Elton Mayo y desembocan en la concepción de la administración participativa. Asimismo contribuyeron las aportaciones críticas sobre el management de Peter Drucker. La redefinición de la gerencia en términos de liderazgo, el acortamiento de distancias con el personal de base y la delegación de funciones forman parte de este conjunto de ideas. 4. La búsqueda de la eficiencia y la productividad LA CALIDAD EN LA ATENCIÓN DE LA SALUD “El primer modelo de evaluación de Calidad es al final de la línea de montaje, donde un individuo toma una muestra del producto terminado y evalúa su calidad con respecto a ciertas pautas de ensamblaje, o de resistencia de materiales... la “manzana podrida”, es decir, rescatar de la partida de productos los factores que alteran la calidad del conjunto de la producción. Esta actividad dio origen a una gran cantidad de especialistas en evaluación de la calidad, en resistencia de materiales, en normas de ensamblaje, en todo tipo de estándares referentes a la calidad del producto final, y en la Argentina hubo una institución dedicada a este fin que el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) creado en el año 1937. Actualmente se llama Instituto Argentino de Normalización pero conserva, sin embargo, la marca IRAM. Toda la fuerza del trabajo profesional desarrollada para este modelo de evaluación de calidad fue luego presionando para no limitar esta actividad a la evalaución del producto final solamente sino extenderla a todas las etapas del proceso productivo... Pero no es lo mismo que lo que actualmente llamamos Calidad Total; era más bien la extensión del procedimiento de evaluación externa hacia todas las etapas del proceso productivo. En la década del ’70, el impacto de la industria japonesa en Occidente tuvo un efecto particular en todos los observadores del ámbito del gerenciamiento y, en consecuencia, se dedicaron a estudiar el modelo japonés. Encontraron que, en realidad, los inspiradores de ese modelo no eran japoneses sino occidentales, que se convirtieron rápidamente en los gurúes de las nuevas corrientes de gestión de las empresas. El modelo de gestión en Japón estaba, a su vez, acompañado por un instrumento propio de la cultura japonesa conocido como círculos de calidad pero, sin embargo, estos círculos no tuvieron la expansión o el mismo peso en Occidente que en Japón. Sin embargo, la experiencia del estudio de ese modelo sirvió para encontrar que la gestión de las empresas industriales – o de cualquier otro tipo- tendía a reflejar un ordenamiento piramidad en forma exclusiva, constituía una traba para el desarrollo y el crecimiento de la empresa. De la garantía de la calidad a la gestión de calidad total La preocupación por la calidad siempre estuvo presente en el pensamiento médico tradicional y en la modalidad de funcionamiento tradicional. En los Tratados Médicos (Sobre el médico: 73-75) pueden encontrarse ejemplos acerca de las dimensiones de la calidad. Además de pensar cómo hacer las cosas bien, también se realizó alguna forma de evaluación lo que se hacía respecto del estado del arte (evaluación de historias clínicas, recorridas de salas, discusión de casos en ateneos Arce Medicina y Sociedad). La diferencia que se produce en los últimos años es la siguiente: 1. La noción de calidad se transformó (pasó de la evaluación externa/ acreditación hospitalaria al mejoramiento interno) 2. La noción de evaluación cambió (pasó de la comparación respecto del estado del arte, de algo totalmente cognitivo a la evaluación de las metas propuestas) 3. Los ejes orientadores en el campo de la administración de la salud se modificaron Temporalmente, esta situación se extendió en Argentina durante los años ’90. Tiene que ver con la obra de Avedis Donabedian que trabajó los temas de calidad para el campo de la salud. Si bien la obra es anterior a nivel local se extendió en los noventa. Dos visiones de la calidad en el campo de la salud La visión tradicional de la gestión de calidad en la atención de la salud pasó de la Garantía de la Calidad a la Calidad Total (Total Quality Management- TQM) y a la Mejora Continua de la Calidad (Continuous Quality Management- CQM). Esto es, del control de la actividad de unas personas por otras personas a promover la calidad como una preocupación básica de todos y cada uno de los trabajadores de una organización. Desde este punto de vista, la noción de calidad se introduce en los años ochenta. Se trata de una visión que exige un cambio de paradigma a nivel organizacional: transformar la organización o amenazar la estabilidad de una institución si los cambios no son realizados con la intensidad y amplitud necesarias. (de Azevedo En los últimos tiempos todas las actividades sobre calidad en el campo de la salud se han ordenado en dos grandes vertientes: la vertiente de evaluación externa[1], caracterizada como Garantía de Calidad y la vertiente del mejoramiento interno de las instituciones, caracterizada como Gestión de la Calidad. En inglés, Quality Assurance y Quality Management, respectivamente (Arce 2001, 24 (3): 163-172)[2] Ese autor propone los siguientes pasos para llevar a cabo una gestión de calidad: 1. Intentar transmitir a los líderes de la organización las verdaderas dimensiones del cambio necesario; 2. Elaborar un marco estratégico, macroorientación que pueda apoyar y orientar las tensiones que tienden a multiplicarse durante la expansión del proceso; 3. Implementar un taller de motivación. El resultado de ese taller puede ser una evaluación (formal o informal) de las precondiciones para la implementación de una iniciativa de Gestión de Calidad en la organización en estudio. Tal evaluación debe considerar no solamente la intensidad del compromiso de los líderes con la propuesta sino también la percepción por parte de éstos de la urgencia que están dispuestos a transferir al proceso. La falta de ritmo en el proceso, por tratarse de una experiencia de cambio, puede ser fatal. (páginas 15 y 16). LA SATISFACCION DEL USUARIO La teoría de la satisfacción del consumidor gira alrededor de algunos conceptos básicos vinculados a lo que le ocurre a un sujeto una vez que consumió un producto o servicio. Dicho en otros términos: ¿cuáles eran sus expectativas previas al acto de compra? ¿a qué sentimientos corresponden las expectativas? ¿acepta el consumidor que la respuesta del producto o del servicio se contradiga con sus formulaciones previas? o, por el contrario, ¿es la experiencia la que determina la satisfacción? La perspectiva de la satisfacción es psicológica. No se trata de un marco estratégico. De los distintos marcos que se han utilizado para dar cuenta de la satisfacción de los consumidores, el más conocido es el denominado “paradigma de la confirmación/negación de las expectativas”, que se originó en la psicología social. Este paradigma sostiene que los consumidores se forman expectativas previas respecto a los productos y servicios antes de comprarlos. Después de la compra y uso del producto o servicio se produce la confirmación o negación de las expectativas iniciales. O sea que hay cuatro estructuras centrales que están, a su vez, relacionadas entre sí. EXPECTATIVAS PREVIAS DESEMPEÑO/ PERFORMANCE → ← CONFIRMACIÓN NEGACIÓN ↓ SATISFACCIÓN INSTISFACCIÓN EXPECTATIVAS: se forman antes de la compra o del uso. Constituyen una anticipación de cuál será el desempeño. Condicionan la percepción del desempeño del producto/servicio. Las personas que van a atender su salud pueden esperar ser tratadas amablemente, que se les de una explicación, no esperar demasiado tiempo, etc. Esas expectativas se forman por las experiencias previas personales o por la comunicación boca a boca de amigos, familiares, etc. hay dos teorías psicológicas que explican esto: la teoría de la consistencia interna y la teoría de asimilación del efecto de contraste . La teoría de la consistencia indica que las expectativas son más importantes que el verdadero desempeño del producto/servicio ya que las personas evitarán, a toda costa, las inconsistencias con sus creencias y ajustarán sus percepciones del desempeño de los productos para que se igualen a las expectativas que tenían previamente. Según esta teoría, aunque la calidad de un producto/servicio mejore, la evaluación será negativa si los sujetos parten de una baja expectativa. Vis a vis, evaluarán positivamente a un producto/servicio si su expectativa es alta aunque el desempeño sea malo o no sea el esperado. En cambio, los partidarios de la teoría del efecto de contraste afirman que si las expectativas son irreales y demasiado altas y el desempeño real no las cumple, el efecto de contraste hará que el sujeto evalúe al producto/servicio como peor de lo que realmente es. DESEMPEñO: proporciona una visión más estratégica y menos psicológica. Es algo que se puede estructurar como parte de la ingeniería del producto. Es un componente más tangible y fácil de controlar que las expectativas. Diversos estudios mostraron que el desempeño es una componente más importante que las expectativas en la satisfacción. O sea que mejorar el funcionamiento puede constituir una mejor estrategia que manipular las expectativas (como hace la publicidad) CONFIRMACIÓN/ NEGACIÓN: resultado de la comparación entre expectativas previas y desempeño real del producto/servicio. Esta comparación constituye el componente central de la teoría de la satisfacción. De esa comparación se pueden producir tres resultados: dos son de negación y otro de confirmación de las expectativas. O sea que hay dos patrones de satisfacción y uno de insatisfacción. Confirmación Negación Satisfacción 1. El producto/ servicio cumple con las expectativas 2. El producto/ servicio supera las expectativas Es una negación positiva: el producto/ servicio puede funcionar mejor de lo que se esperaba ya sea que las expectativas fuesen bajas o que el desempeño sea excepcionalmente alto. Insatisfacción 3. El producto/ servicio cae por debajo de las expectativas. Es una negación negativa: el producto/ servicio funciona peor de lo que se esperaba ya sea que las expectativas fueran muy altas o el desempeño muy alto. Sería la peor situación. [1]. Una manera de evaluación externa es la que corresponde al Programa Top 20 que tiene como objetivo aportar una metodología de evaluación del funcionamiento hospitalario basada en datos objetivos disponibles basada en el ordenamiento multidimensional de los hospitales según seis indicadores claves que contemplan criterios de calidad, funcionamiento y eficiencia. García-Eroles, L., Illa, C., Arias, A. y Casas, Mercé. 2001. “Los Top 20 2000: objetivos, ventajas y limitaciones. Revista Calidad Asistencial 16: 107-116. [2]. Arce, H. 2001. “La gestión de calidad en salud”, Medicina y Sociedad, 24 (3): 163-172.

*Janeiro 2011

Dom
Seg
Ter
Qua
Qui
Sex
Sab
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
21
22
23
24
25
26
28
29
30
31

*Entradas recentes

* Como é que as pessoas sub...

* Uma definição viável de M...

* Dicas para o teste

* Como escrever o trabalho ...

* password para a BB

* Resultados da avaliação d...

* Regras do exame de recurs...

* Atendimento extraordinári...

* Resultados da avaliação d...

* Data de afixação dos resu...

* Questão sobre o exame do ...

* Livros usados baratos na ...

* Exames: controlar a ansie...

* Data limite de entrega do...

* Prazos de inscrição nas c...

* A tristeza é anticientífi...

* Texto para o EXAME. Para ...

* O que é o método quantita...

* Como será o exame? Alguma...

* Aula Teórica de 30 de Mai...

*Arquivos

* Janeiro 2011

* Dezembro 2010

* Novembro 2010

* Julho 2006

* Junho 2006

* Maio 2006

* Abril 2006

* Março 2006

* Fevereiro 2006

* Janeiro 2006

* Dezembro 2005

* Novembro 2005

* Outubro 2005

* Julho 2005

* Junho 2005

* Maio 2005

* Abril 2005

* Março 2005

* Janeiro 2005

* Dezembro 2004

* Novembro 2004

* Outubro 2004

* Agosto 2004

* Julho 2004

* Junho 2004

* Maio 2004

* Abril 2004

* Março 2004

* Fevereiro 2004

* Janeiro 2004

* Dezembro 2003

*Arquivos

* Janeiro 2011

* Dezembro 2010

* Novembro 2010

* Julho 2006

* Junho 2006

* Maio 2006

* Abril 2006

* Março 2006

* Fevereiro 2006

* Janeiro 2006

* Dezembro 2005

* Novembro 2005

* Outubro 2005

* Julho 2005

* Junho 2005

* Maio 2005

* Abril 2005

* Março 2005

* Janeiro 2005

* Dezembro 2004

* Novembro 2004

* Outubro 2004

* Agosto 2004

* Julho 2004

* Junho 2004

* Maio 2004

* Abril 2004

* Março 2004

* Fevereiro 2004

* Janeiro 2004

* Dezembro 2003

*Ligações na web

*subscrever feeds

*Amazon usa

*Amazon uk

*Amazon fr

*Grupo da Teoria sociológica do Actor-rede

Clique aqui para aderir ao grupo yahoo da Teoria do Actor-Rede 'actor-network-theory'

Grupo yahoo 'Teoria do Actor-Rede' (Actor-Network Theory)

*Combata o SPAM!

Ajude a Combater o Spam! Clique aqui!

*Rizomando...

Rizomando...Clique aqui!